Avago買下營收大於本身許多的Broadcom、Intel收購全球前兩大FPGA晶片製造商領導品牌Altera、NXP併購昔日對手 Freescale…近年來，併購的新聞不但佔據著科技新聞的頭條，「下一家被買的是誰？」更成為科技人們茶餘飯後的熱門討論。

隨著併購而來的，是許多變化，包括策略的更新、組織的調整甚或管理團隊的改變??，而有效的管理這些變化，確保變化中的組織仍能朝目標前進，是領導團隊最大的挑戰之一；「傳播與溝通」則為是否能有效的管理上述變革的重要因素。

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在任職於美商銀行的期間，我有幸和投資銀行的同事們從傳播的角度幫助企業順利的完成變革溝通；同時也剛好趕上六、七年前的金融整併潮，從策劃並執行媒體溝通、政府關係、併購方和被併購方的員工溝通、文化整合乃至於最後主持宣布併購成功的記者會與員工大會，很紮實的親身參與了變革管理的過程，也有諸多學習，以下僅從傳播的3個C來分享淺見：

Content（溝通些什麼）：

說清楚講明白是所有變革管理裡的第一課，當然在進行整併的過程中，由於法規、公司政策或雙方合約的關係，有許多細節無法一次交代的鉅細靡遺，但除了和政府單位有關法規的溝通需要最先進行外，內部溝通通常必須走在外部溝通的前面。如果員工是從報紙上讀到公司接下來的變化，對於「新」公司和員工的信任感不但沒有加分，甚至會造成關鍵的破壞。

在內容上，隨著變革的進度，組織當然可以策略性的決定要揭露什麼以及要揭露多少，但最重要的就是要說明為什麼要有此番變革、透過變革希望能夠達到的目標、以及預期會產生哪些改變再細化到分階段分部門的做法等等。

Channel（要怎麼溝通）：

溝通的方式有很多種，但原則卻很單純：必須要是容易參與且雙向的。外部溝通的方式，除了經常被應用的廣告、記者會、媒體專訪之外，還能針對雙方公司的性質及變革的目的，採取如微電影等比較創新的作法。而內部溝通所採用的方式，則通常和組織的文化有關，在相對傳統以及視資訊安全為最高指導原則的金融業，最可行的方式或許是傳統的刊物、電子信箱或與公司領導團隊的面對面對談；而對走在很前端的科技業來說，能夠即時參與的內部線上社群及切合主題的線下活動，則是個不錯的選擇。

我主導過印象最深刻的案子，是由某國際科技大廠內部改組後，其中一個事業群的領導人為了振奮人心，所委託發想、執行的案子－ 「Reach the Top」。為了讓團隊快速熟悉彼此、並且激勵全球團隊一起達到目標，我們舉辦了一個跨國的登高競賽，讓不同團隊的小組選擇征服一座高山，並一起做登山前的身心靈準備，我們設置了內部的線上社群，讓全球的團隊即時了解其他小組的狀況，營造緊張的氣氛；中間並安排了幾次全球會議，很巧妙用「征服高山」這項挑戰凝結共識與默契，幫助新的全球團隊做好一起面對未來業務目標挑戰的準備。

Contact（由誰來說）：

在變革的初期，由於能揭露的訊息十分有限，通常由組織的核心領導成員對內外做一致性的發言，這一個原則大多數的組織都很清楚也很掌握的很好；不過別忘了有關變革的溝通是一個長期的過程，當變革進入到「現在進行式」的執行階段，組織對內溝通者的責任，將由企業傳播團隊、專業顧問及核心領導團隊，擴大至併購方及被併購方的各部門主管的身上，而確保這些主管都能妥善的佈達訊息，並在第一線回答或反應內部員工的疑惑的關鍵在於事前詳細的規劃、溝通與準備。

除了企業併購或合併等大規模的變動外，為了在詭譎多變的現代商業環境中維持競爭力，組織也需要不斷的檢討、重新聚焦（refocus）及再造，現代的組織對變革管理的需求無所不在，而縝密的傳播策略與執行計劃，則是組織在進行變革管理時的重要推手，幫助組織在不斷變革（Keep changing ）的過程中，能夠變得更好（changing for better）。

人物簡介

圖2 : :About Shannon

盛思整合傳播集團的創始人兼總經理，在公關領域打滾16年，依然樂此不疲。在美國和大陸都曾短暫生活與工作，卻深感臺灣人、事、物的單純與美好?！富钤诋斚隆沟闹囟刃叛稣?，熱愛冒險與伴隨其而來的驚喜！